中国科大校友基金会推出《校友风采》访谈，旨在推动科大建设世界一流大学的思想交流，分享杰出校友的创业经验，促进科大人的事业成功。《校友风采》所有内容并不代表中国科大校友基金会观点。

         唯有文化，生生不息

            刘志峰

刘：新年好。感谢您在春节期间接受校友基金会《校友风采》的采访。

胡：我认为深圳成功的科大校友挺多的，我不算成功，还在创业。咨询这个行业可能比较新，我在里头泡了三年，有一些感受。

木秀于林，风必吹之。外界对华为非议一点不奇怪。方正有技术没管理，联想有管理没技术。业绩表明：

华为：有管理，有技术

刘：您曾经在华为从业多年，从基层做到副总裁，最后选择离开创业，您如何看待自己在华为的经历呢？因为有人说华为是创业者的黄埔军校，也有人说华为出来创业很难成功。

胡：先说华为这段经历。我去华为没有任何优势，我学精密仪器，而华为主要搞通讯，所以通信和计算机的去华为最好，我这样并不是很对口，我面临很大的劣势。所以我确实从最基层的员工做起，不到四年功夫做到华为的副总裁。现在华为副总太多了，可能有几十个，我被提拔为副总裁时，华为只有八个副总裁。实际上我在华为没有想当官，往上爬。只是有一点：把本职工作做好，要明确自己的角色，尽力去做。事情完成之后，自己也得到提升。这点可能值得许多大学刚出来的学生借鉴，要把自己的姿态放得很低，这和我自己不对口有关。

刘：您还是从车间做起的？

胡：对，我做过开发，也做过车间的制造，因为条件不好。很多学生到了企业之后，缺少良好心态，看得太高，对自己的发展很不利。当然这是双方的事情：学生要把位置、心态放低；企业也不要给太高的期望，这比较有利于毕业生在企业中的发展。

刘：外界对华为的议论很多，例如华为的低调和神秘，运作方式的不透明，华为的行军床文化，很可贵，但华为事实上会强迫员工加班，员工可以不加班，但上司和同事都在加班，年终时他就没有任何的提升机会。包括华为的产权结构的不透明，也有些显然是谣言，断言华为资不抵债，快要倒了，等等。您是华为企业文化的创立者之一，主持起草了华为基本法，虽然您已经离开华为，所谓旁观者清，如何看待这些议论？

胡：这是中国很正常的现象，木秀于林，风必吹之。这些一点不奇怪，我觉得判断一个企业，最终是用事实、数字说话。看他的表现。

刘：业绩？

胡：对。这点不用我说那么说，每年电子百强，利润排名，华为都是排在第一位的。因为我做咨询，接触企业很多。我们有很多一流的企业，从我的接触面，我可以毫不夸张的讲，华为都是中国最好的企业。无论是从业绩、管理还是技术来看，这里包括外资的企业，也包括合资的企业。

刘：任总在北京考察曾经说过，方正是有技术没管理，联想是有管理没技术，华为是没管理也没技术，这是不是华为的谦虚？

胡：这是任总在办公会议上，当着我们这些副总裁面说的，是自我勉励的一句话，他的真正想表达的意思应该是……

刘：华为既要有技术，又要有管理？

胡：对，这句话应该是98年说的，我记得很清楚。

中国咨询公司大多短命，平均寿命只有十个月，思捷达已经成长了三年，在一些领域，思捷达已经领先业界，然而胡红卫认为思捷达：

活下去是永远的危机

刘：看来您对老东家的业绩和前景都非常看好。那您为什么要选择离开呢？

胡：我想企业高级经理人都会遇到所谓的天花板效应，发展已经到头了。这时候要选择创业或者其他企业发展的机会，这是很正常的，这在国外的企业也是很正常的现象，所以我最后选择自己创业。

刘：华为出来的创业者很多选择咨询业，除了思捷达，还有益华时代、汉华。您如何看待这些师出同门的竞争者？对您自己的表现是不是很满意？

胡：还可以。因为至少我们在竞争当中基本上把握了机会。因为华为的管理确实有独到之处，所以我们有一些同事选择咨询，也是很合理的

刘：那么这个独到之处是什么呢？

胡：独到之处就是，华为在成长过程中，探索了一套自己的管理模式，我认为探索的过程是非常宝贵的。那么我和同事经历了这么一个过程，这种体会使得我们希望做咨询来体现自己的价值，也给我们的客户带来价值。

刘：思捷达1999年成立，公司的目标是三年内成为国内领先的管理咨询公司。 现在三年正好过去。您提到对公司的发展比较满意。企业咨询这个行业竞争已经空前激烈，麦肯锡、普华永道这些国际咨询公司已经进入中国，本土的咨询公司也是群雄逐鹿，请问思捷达如何获得用户的垂青，得到进一步的发展？

胡：纠正一下，应该说我对公司的发展还是不太满意的。本来可以发展得更好，因为毕竟我是第一次创业，还缺少经验。加上管理咨询有他自己的一些特点。这过程中也可以说我是摸着石头过河，走了很多弯路。当时我们定的目标是三年成为国内领先的管理咨询公司，现在来讲，有一定差距，当然有一些区域，我们已经做到了领先；全国范围内，可能还有一些差距，这是我不满意的地方，当然希望下一步可以做得更好。具体采取什么样的做法，我也一直在思考。最首要的还是建立适应咨询公司发展的文化，在过去的基础上，改善公司的运行机制，包括激励机制,形成更加有效的企业文化。

刘：汉普是国内较好的咨询公司，联想刚刚兼并了它。您是否看好这个兼并，将来思捷达是否会和其他IT巨人联姻？

胡：联想兼并汉普，现在难下定论，还看不出它达到了预期的效果，我估计有一个磨合期。下一步还要看它怎么发展，它的走势。作为思捷达，不管今后公司怎么走，我希望有一点，我希望公司有一套自己的经营理念、思路和文化。今后体制怎么变，不是最主要的问题。关键是看它的经营理念、思路和文化是不是能够传承下去。我现在作为思捷达的经营者，我要把它的经营理念和文化传承下去，这是公司能够生存发展的根本。至于今后会不会有这样一些（兼并的）运作，我觉得是有可能的。

刘：我注意到思捷达外地代表处的地点都比较有意思，除了北京，分别在昆明和杭州，为什么不选择更中心一点的城市，例如重庆、上海？

胡：这和我们的市场拓展有关系。咨询公司代表处的设立，如果公司规模不大的时候要考虑进入的成本，因为当时正好在昆明和杭州有项目和客户，所以我们设立代表处来进一步拓展市场。代表处是跟着市场走的，是以市场为中心的做法，而不是选择那个中心城市。当然我们以杭州和昆明代表处为基础也把业务扩展到了上海和成都，我们也在考虑把代表处迁到上海和成都，这个正在计划中，

刘：那在中国中部，例如武汉一带，你们有业务么?

胡：今年有，我们会把长沙和武汉作为市场拓展的重点。

刘：这些地方的本地咨询公司是不是较少？

胡：都很多。因为咨询业看起来门槛很低，实际上咨询业门槛很高。往往有人有这么一个印象，只要几个人，加上一个办公室，甚至连办公室都不要，就可以办一个咨询公司。真正涉足之后，要立足，要生存，是很难的。所以现在有一个统计，中国的咨询公司，平均寿命只有十个月，可能现在这个平均寿命会更短。有缩短的趋势。

刘：思捷达已经成长了三年，您是否认为思捷达已经成功的跨过了这道门槛？

胡：没有。所以我很认同华为任总的这句话，作为企业首要的问题是活下去，活下去就是硬道理。思捷达永远面临活下去的危机，不管是过去还是现在。我自己也面临如何活下去，怎么求发展的问题。

谁也抛弃不了深圳

刘：中国的春天从深圳开始。曾经有一篇很轰动的网文《深圳，你被谁抛弃？》，您在深圳工作十三年，是否看好深圳的未来，思捷达做得更大的时候，是否可能抛弃深圳？^_^

胡：一个国家、区域、城市和企业的兴衰，最根本的东西不在于它的政策、不在于它的环境，不在于它的政府，不在于它的人才，而在于它的文化。只要深圳能够真正凝聚深圳的文化，不要把深圳文化最核心的东西抛弃掉，能够不断升华和凝聚，我相信深圳还会越发展越好，这是最根本的东西，其他坦率讲，我认为不是很重要。

我觉得作者（指"我为伊狂"，呙中校）提出的一些观点，包括后来深圳市政府，于市长（于幼军）会见他。这些都不是最根本的因素，最根本的因素，深圳有没有自己的文化，这种文化能不能进一步的培育、升华和传承？这是最根本的，如果做到这一点，谁也抛弃不了深圳，深圳也不会被谁抛弃。

刘：那么您认为深圳文化最核心的是什么？它的缺陷又在哪？

胡：深圳文化的核心应该是开拓、创新吧。因为深圳是移民城市，一切的创造靠奋斗，靠个人奋斗的精神创造了深圳的发展。如果大家有这种开拓精神在，也能吸引新的开拓者，来深圳寻找机会，进行很好的发展。我相信会涌现更多知名的企业。（开拓）这是一点；第二点是创新。深圳的创新有目共睹，技术创新、机制创新都很超前。举几个例子，员工持股机制，最早在深圳开始探索，后来很多企业应用这个机制，推动了发展。像华为，员工持股方面非常有特色，也是华为成功至关重要的因素。深圳产业方面的创新也是值得很多借鉴。真正走出了一条高新技术产业发展道路。当然很多地方需要改进，主流我觉得挺好。

科大需要对外宣传造势，就是要宣传我们不要命的学风。对内营造文化氛围。解放思想，敢于突破，从斯坦福挖教授，从哈佛挖教授，鬼佬也行，华人更好，要不惜重金。向三星、华为学习，高层一声令下，做到令行禁止。如果政策无法执行，这是高层的问题！科大没有根基和传统，没有束缚，这是科大的优势。

科大：要从哈佛挖鬼佬

刘：您是9系毕业的，后来又拿了复旦大学的MBA，请问您在这两所高校感受到了什么不同的气氛？您认为科大要向复旦学习的地方是什么？

胡：科大是一所很好的学校。读书时有这种说法：不要命的上科大。我对这句话感受很深。华为任总（任正非）访问科大之后也很有感触，他晚上到科大校园转了一圈，灯火通明，学生全部在上自习。科大的学风、勤学奋进是最可贵之处。

刘：任总在见到华中理工大学校长杨叔子时说过，中国之大，唯有科大才能容得下一张平静的书桌。

胡：任总说过两次科大（的学风好），所以把孩子送到科大去。复旦我实际上是在深圳读的，复旦在深圳办了一个MBA班教学点，是正规教育。从这个方面，复旦在一些新学科方面眼光和探索比较超前，复旦是最早在深圳开办MBA班的，从一个侧面说明复旦创新做得很好。它管理方面引进了一些好的老师和课程。走出去科大做得不够。

刘：科大也在深圳建立了一个研究院。

胡：但从声势方面明显不如别的著名学校，例如清华、北大。市场经济中，我们酒香也怕巷子深。科大勤学奋进的学风很好，但需要宣传。

刘：您出生在1967年，您的名字"红卫"也就和这个特殊的年代有关？

胡：是，当时红卫兵比较吃香，因为我爸妈都是党员，给我取了这个名字。

刘：您在科大上学是1985年－1989年，这也是一个巨大变革的年代，这中间有两次大的学潮，当时您的学习有没有受到影响？

胡：没受影响。

刘：新进校的科大学生往往有很多抱怨，开头一年半载后悔选择科大，因为不能像清华北大那样受到很大的关注。您当时到科大有没有这种想法？

胡：科大地处合肥，地理环境是很大的劣势。据我所知，很多同学都抱怨过。而且以前学生要赶火车，这个苦头确实吃了不少，像我在湖南郴州上车，要么在上海，要么在郑州转车，很辛苦，这点有过同样的感受，交通太不方便。当然现在交通条件好了很多。

刘：现在新建了合九铁路，江西、湖南的学生上学更加方便，而且西安－合肥－南京的铁路也正在修建当中。现在合肥到南京乘坐火车都很不方便

胡：但我还是很庆幸选择了科大。是我的恩师，中学物理老师建议我报考科大。我们县城中学有人考取北大清华，但是从来没有考取科大。当时和现在，科大和北大、清华都是齐名的，所以我就上了科大。我和一个同班同学同时报考，同时录取。

刘：您在89年10月到90年6月，参加电子部录像机国产化开发项目组。这是在校内做的科研项目么？

胡：这是最后一个学年，正好有一个机会。电子部有个项目组，需要这些开发人员，就和科大联系，我们总共三个同学参加了这些工作。

刘：本科生在校开展科研工作，一直是科大的传统，您觉得这些研究工作对今后的工作影响大吗？

胡：从学习到实践，这是学生必须经过的过渡，我得以相对较早、在学校完成过渡。当时项目组设在开发科技，完全是企业化管理环境，经历了从学生到企业工作者的转折，我们了解企业工作制度，要遵守规范化的制度。从研究工作来看，这是国家级的课题，我是第一次正式从事科研工作，接受任务之后，没有想这么多，就努力干活吧，当时在蛇口。我找到了一种感受，工作就是接受任务，努力完成。在工作中，我也体会到了成就感，我负责录像机磁鼓的设计，这是录像机最复杂的（部件），涉及到几何学、电磁原理等学科。我记得很清楚，我在宿舍里都拿着两根筷子和一个杯子摆弄，想搞清怎么回事，体会很深，最后把难题解决了。

刘：作为资深管理咨询专家，请问您对科大的发展有什么看法？对提高科大的管理水平有什么建议么？

胡：我觉得科大给人的感觉是在走下坡路，不管是我们校友之间的感觉，包括其他人有这种看法。我认为，今后一方面要加强宣传，对外需要造势。这些工作。我认为很重要，学校应该专门成立这样的部门，就像企业市场策划部一样。我相信提出这么一个建议，可能很多老师不屑一顾，我们这个学术机构，干嘛要搞这个东西。但是我认为很有必要，一个学校有时也像一个企业，它的外部环境至关重要，这个外部环境就是知名度、形象。你只有有了好的知名度和形象，才能吸收一流的学生，对不对？有了一流的毕业生，才能受到了更大的关注，形成了良性循环。类似于企业的广告策划部，或者叫公关部，这就是要充分发挥造势的功能。

从内部来看，要加强文化建设，从领导开始，要明确办学思想、理念。要在思想和理念统一的基础上，狠抓各项工作，打个比方，学校能不能引进超水平的人才？能不能拉开教师之间待遇的差距？敢不敢突破这个？就靠一般的待遇水平，还能吸收一流的人才吗？当然会有很多制约因素，例如体制制约，可能不允许你发这么高的工资，那么学校有没有办法突破这一点，自己形成这个框架内的一套机制，比如挖来斯坦福教授，哪怕他不过来，短期任教也行，或者比如说哈佛的学者，鬼佬也行，华人更好，能不能把他挖回来。这些首先要解放思想，要学校的最高层要认识到这一点。

最近有一本书影响蛮大的--《三星攻略》，三星能发展这么快，风头盖过了日本松下和索尼，成为全球电子行业的典范和代表。为什么做到这一点，和它不惜重金，引进人才，拉开待遇的差距是非常有关的。三星半导体之所以能够突破，和它从美国斯坦福等著名高校挖来几个顶尖人才有关，这样才有了三星半导体的今天。说穿了，对外把marketing做好了，对内文化营造好了，就会蒸蒸日上。我们确实不像清华北大那样有一些传统，科大毕竟比较年轻，这方面缺少根基和传统，但这也是优势，这样我们可以更加没有束缚，更加可以解放思想，形成一种自己的特色。比如我们的学风，就是不要命，就是要宣传我们科大的这种学风，让在校学生在这种环境下努力学习。当然我们作为校友，衷心祝福学校能够办好，因为办好了，我们脸上也有光。

刘：谢谢您，虽然校友基金会是独立于科大的组织，但是我正好了解一些科大情况。您提到的第一个建议，一个造势的机构，科大有一个机构新闻中心，希望在媒体上有我们尽量多的报道，做得很好。事实上科大很重视抓住宣传的机会，例如纳米论文，科大排在加州大学伯克利分校之后，世界第二。朱清时校长马上召开新闻发布会，宣传科大。

科大有很多创新，例如教授最高十万年薪，分成九档，但是宣传上科大有自己的难处，因为安徽省下岗职工太多，学校顾虑到怕引起社会对科大收入过高的不满，所以不能搞大张旗鼓的宣传。包括在研究生的收入上，科大也有创新。国家规定研究生工资是200，但是科大把硕士生提高到592，不叫工资叫补贴，这个数目在合肥可以过上比较宽裕的生活，但科大也不好宣传。到了2002年，中国农大给研究生加工资，也在北京媒体吹牛号称是国内第一个给学生加工资的高校。学校领导推出了很多诸如大师讲席之类的措施，和您提到的挖人战略很相似。

胡：听了你的介绍，我觉得很欣慰。确实学校也认识到这些问题，但只能说还不够，

刘：跟校友的期望有差距？

胡：不是和校友的期望有差距，而是和竞争。你和任何企业家去谈，他都不会说自己做得很好，他总是会说他需要更多的改善，为什么？因为竞争，这是竞争所决定的，只有保持这种谦虚的心态，才能超越竞争对手。只要稍微松懈，对手马上就会走到前面，我想中国现在可能办学也是这样。

如果有政策不能贯彻，不是说科大执行起来有问题。做企业就知道，这是中国所有组织（企业）的问题。有些组织是克服了，如何克服，靠领导的权威和个人魅力！中国做领导就是要靠权威加魅力。关键要看领导如何树立权威和魅力。

如果出现政策执行不下去的问题，说得不客气，要怪还是怪高层。这是一个普遍问题，问题可能都会出现在执行层，很多东西都没有了下文。高层要一声令下，就能做到令行禁止。为什么有些企业例如华为可以做到这点？最近思科告华为，华为可以迅速做到，所有普通员工回答记者提问的说法，和华为新闻宣传部说法一模一样。你现在随便去问任何一个华为员工，保证跟傅军（注：华为副总裁，负责宣传）的说法如出一辙。

刘：据说科大曾经做过迁到深圳的努力，校友中有很多争论，您如何看待这个问题？

胡：现在来说，是利大于弊，前几年不敢说。深圳大学为什么没办好，搞得一塌糊涂，因为深圳有太浓的商业文化，使得这些老师不好好教书，整天想着赚外快。但目前深圳这种环境下，无论是政府还是社会，都认识到深圳需要好大学。如果现在迁过来，我看这真是一个好的事情。

刘：我发现您的见解和张总（张佳华）往往有异曲同工之妙。请问您这些年回过科大么，印象如何？

胡：我回过两次，97年回过一次，2002年12月又回去一次，因为我们在合肥有一个项目，前后呆了20天吧。这两次老校区、新校区都去看了。感觉新校区蛮不错的，我当时念书时有这么好的环境，该多好。

刘：很巧，您和张总的着眼点又很相近，张总也盛赞科大西区建得很不错。

胡：可能英雄所见略同。我们的经历比较类似，不过佳华那边做得很大，我起步比较晚，应该说还是创业阶段，我觉得咨询业很有意思，如果做好了，也是对社会的贡献。

AF：大旗要有号召力

刘：校友基金会已经走过了七年，比起1995年我们已经空前壮大，也请您对基金会的发展提出一些建议。

胡：很多问题我喜欢从管理者角度来看，一个组织如果能壮大，关键是看他的理念能不能凝聚一批人，最主要的是它的Mission（使命）是什么？这像一面大旗一样，打出去有没有号召力？这点很重要，围绕使命的所有其他的理念，包括它的愿景、价值观，倡导什么、反对什么？这个体现了高度的智慧。因为校友基金会正好走过七年，建议校友基金会的组织者考虑这个问题，可能过去已经思考过，我觉得需要进一步的提升。就像我们的党为什么走到今天？最开始不就十几号人么？很小的一个组织。

刘：与时俱进？^_^

胡：与时俱进这是现在提出来的。最开始时是实现共产主义、解放全中国。前者是它长期的目标，后者是近期的。也有和农民现实利益相关的政策:要打土豪、分田地。这些崇高和实在的目标结合的很好。至于具体的事情，我想组织者有能力解决。我真的是很真诚的建议组织者考虑这个问题。还有一点，校友主要靠校友捐款，我建议你们把捐款的看成客户，建立一些机制，如何细分，如何扩大？校友有的追求的是荣誉，有些人不一样，同样是一个市场，满足客户需求的问题。

另外客户也需要扩大，比如海外校友很成功，但是国内现在也有很多成功的校友，比如张总^_^。还有杨元庆、张瑞敏。

刘：但愿科大校友基金会也能像我们的党那样白手起家，包打天下，^_^。校友基金会的运作方式，理事会如何产生，都有很明确的章程。我很愿意像您介绍一下校友基金会的一些情况（以下略）。

胡：可能想起来容易，我们提建议容易，我也很理解做起来很难。

刘：谢谢您春节假期仍然抽空接受校友基金会《校友风采》栏目的采访，校友基金会祝您春节快乐，事业发达，万事如意！ （2003 年2月4日）

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（根据采访录音整理，有删节）